Es gibt eine Situation im Vertrieb, die viele von uns kennen.
Die Aktivitäten stimmen und es wird hart gearbeitet. Kundentermine finden statt, sogar wirklich viele. Angebote werden geschrieben, täglich. Die Pipeline sieht auf den ersten Blick wirklich ordentlich gefüllt aus. Das Team arbeitet engagiert und die Vertriebsleitung hat ihre Zahlen voll im Griff.
Und trotzdem bleibt das Ergebnis am Ende weit vom eigentlichen Ziel entfernt.
Dann beginnt oft eine Diskussion, die uns auch allen vertraut ist:
Die Verkäufer müssen konsequenter nachfassen, mehr Gas geben. Die Angebote müssen besser werden. Die Abschlussquote muss signifikant steigen. Die Aktivitäten müssen insgesamt erhöht werden und man schaut auf „was macht der eigentlich den ganzen Tag?“.
Manchmal sind diese Maßnahmen richtig.
Aber meistens verschlimmern sie nur ein Problem, das an einer ganz anderen Stelle entstanden ist.
Denn zwischen dem, was ein Vertrieb täglich tut, und dem, was am Ende wirtschaftlich dabei herauskommt, liegt sehr viel mehr als eine gute Leistung der Mitarbeiter.
Diesen bedeutenden Zusammenhang unterschätzen oder ignorieren viele Unternehmen, leider.
Vertrieb ist mehr als das, was im CRM steht
Ein CRM-System kann sehr viel sichtbar machen.
Kontakte, Gesprächsnotizen, Opportunities, Angebote, Abschlusswahrscheinlichkeiten und nächste Aktivitäten. Kennst du alles. Das alles ist auch wertvoll. Aber es bildet eben nicht automatisch die tatsächliche Situation ab, wie manche glauben.
Eine Opportunity kann beispielsweise seit Wochen auf 80 Prozent stehen. Der Verkäufer hat mehrfach nachgefasst. Das Angebot wurde überarbeitet. Es gab Gespräche mit verschiedenen Ansprechpartnern.
Auf dem Bildschirm sieht das nach Fortschritt aus. Aber was ist denn tatsächlich passiert?
Hat sich die Entscheidungssituation des Kunden verändert? Gibt es inzwischen ein freigegebenes Budget? Sind die relevanten Entscheider eingebunden? Ist das Projekt weiterhin priorisiert? Gibt es einen konkreten nächsten Schritt auf Kundenseite? Oder ist es gar längst gecancelt?
Wenn diese Fragen unbeantwortet bleiben, ist die Opportunity möglicherweise weniger weit entwickelt, als das CRM vermuten lässt. Bis hin zu inexistent. Und dennoch stützen wir uns darauf
Das ist ein Problem der Interpretation. Denn
Aktivität ist sichtbar. Aber Fortschritt muss nachgewiesen werden.
Ein guter Vertriebsmitarbeiter dokumentiert deshalb nicht nur, was er getan hat. Er versteht auch, was seine Arbeit beim Kunden tatsächlich bewirkt hat.
Warum zwischen Marketing, Vertrieb und Kunde so viel verloren geht
Betrachten wir einmal einen typischen Ablauf.
Marketing gewinnt einen neuen Kontakt. Dieser wird an den Vertrieb übergeben. Ein Verkäufer nimmt Kontakt auf, führt ein Gespräch und erstellt ein Angebot.
Soweit funktioniert der Prozess. Klar, ist Standard.
Doch schon an diesen Übergängen können Probleme entstehen und in der Tat passiert das extrem oft.
Marketing hat möglicherweise eine bestimmte Erwartung beim Interessenten erzeugt. Der Vertrieb stellt im Gespräch aber fest, dass der tatsächliche Bedarf ein anderer ist.
Der Verkäufer versucht, das Angebot entsprechend anzupassen. Dafür benötigt er technische Informationen aus einem anderen Unternehmensbereich. Die Rückmeldung dauert viel länger als erhofft. Und währenddessen verändert sich die Priorität beim Kunden und am Ende wird das Angebot nicht angenommen.
Wer ist jetzt verantwortlich?
Marketing könnte argumentieren, dass der Kontakt qualifiziert war. Sales könnte auf die fehlende Unterstützung verweisen. Die technische Abteilung hat ihren Prozess eingehalten. Und der Kunde hat sich eben anders entschieden.
Jede einzelne Erklärung kann stimmen. Trotzdem ist das wirtschaftliche Ergebnis ausgeblieben.
Das Beispiel zeigt ein grundsätzliches Problem: Unternehmen organisieren ihre Arbeit häufig nach Funktionen. Der Kunde erlebt aber keine Abteilungen. Er erlebt ein Unternehmen.
Was intern als sauberer Prozess gilt, kann beim Kunden als unnötige Verzögerung, fehlende Abstimmung oder mangelnde Verbindlichkeit ankommen. Deshalb reicht es nicht, einzelne Abteilungen zu optimieren. Entscheidend ist auch, wie gut ihre Arbeit ineinandergreift.
Fünf Fragen, die ein Vertriebsmanager häufiger stellen sollte
Wer einen Vertrieb führt, muss natürlich nicht jede Aufgabe selbst übernehmen. Aber er muss erkennen können, ob die Arbeit seines Teams tatsächlich zu wirtschaftlichem Fortschritt führt.
Dafür helfen fünf Fragen in der Art wie die folgenden.
1. Was ist aus unseren Aktivitäten tatsächlich entstanden?
Wie viele Gespräche haben wirklich zu relevanten Kundenkontakten geführt? Wie viele Kontakte haben eine konkrete geschäftliche Situation detailliert offengelegt? Wie viele daraus entstandene Opportunities besitzen tatsächlich eine realistische Kaufperspektive?
Die Anzahl der Aktivitäten allein beantwortet diese Fragen nämlich nicht und ist genau genommen irrelevant für uns.
2. Was hat sich beim Kunden verändert?
Ein Follow-up ist längst noch kein Fortschritt. Ein weiteres Gespräch ebensowenig.
Wichtig ist nur, ob sich die Situation des Kunden weiterentwickelt hat: neue Informationen, geklärte Anforderungen, eingebundene Entscheider oder eine konkrete Kaufentscheidung.
3. Wo verlieren wir Zeit?
Zeit ist im Vertrieb ein wirtschaftlicher Faktor, vielleicht sogar DER wirtschaftliche Faktor.
Verzögerte Rückmeldungen, interne Abstimmungen, unklare Verantwortlichkeiten und unnötige Schleifen können Kaufentscheidungen erschweren. Wer nur die Anzahl der Aktivitäten misst, übersieht häufig die Zeit, die zwischen ihnen verloren geht. Es ist die selbe Zeit die den Kunden dazu bringt abzuspringen…
4. Welche Informationen fehlen uns?
Ein Verkäufer kann eine Kundenbeziehung hervorragend führen und trotzdem nicht alle relevanten Informationen besitzen. Meiner Erfahrung nach ist das Risiko dafür sogar umso höher je enger die Verbindung zwischen ihm und seinem Kunden ist.
Vielleicht fehlen technische Rückmeldungen. Vielleicht kennt niemand die tatsächliche Entscheidungssituation des Kunden. Vielleicht werden wichtige Erkenntnisse nicht an andere Funktionen weitergegeben.
Informationsqualität ist keine Nebensache. Sie beeinflusst die Qualität der Entscheidungen. Sie ist professioneller Standard für Vertriebler.
5. Wo liegt der tatsächliche Engpass?
Nicht jedes Problem lässt sich durch mehr Aktivität lösen.
Manchmal liegt der Engpass in der Zielgruppe, manchmal im Angebot, manchmal in der internen Zusammenarbeit und manchmal tatsächlich an einer völlig anderen Stelle.
Die Kunst der Vertriebsführung besteht darin, diese Unterschiede zu erkennen, bevor man Maßnahmen einleitet.
Der Forecast ist keine Wunschliste
Besonders deutlich wird das bei der Vertriebsplanung.
Viele Teams arbeiten mit Abschlusswahrscheinlichkeiten und erwarteten Umsätzen. Daraus entsteht eine Pipeline, die wiederum die Grundlage für den Forecast bildet.
Das Problem: Eine Zahl wird nicht dadurch belastbar, dass sie im CRM steht oder sie von einem Geschäftsführer genannt wurde.
Wenn ein Verkäufer eine Opportunity mit 70 Prozent Wahrscheinlichkeit bewertet, sollte es dafür nachvollziehbare Gründe geben. Detailliert nachvollziehbare Gründe sogar. Was genau hat der Kunde bestätigt? Welche Entscheidung wurde getroffen? Warum? Welche offenen Punkte bestehen noch? Was muss bis zum Abschluss passieren?
Es geht dabei nicht darum, jede Unsicherheit zu beseitigen. Das wäre im Vertrieb unrealistisch.
Kunden verändern ihre Prioritäten. Budgets werden verschoben. Wettbewerber treten auf. Entscheidungen werden vertagt. Aber ein professioneller Forecast unterscheidet zwischen Fakten, bestätigten Informationen, Annahmen und Hoffnungen.
Das verändert die Qualität der Vertriebssteuerung erheblich. Und auch den Blick auf Zielerreichung.
Denn ein guter Forecast ist nicht einfach eine möglichst optimistische Umsatzprognose. Er ist eine begründete Einschätzung der zukünftigen wirtschaftlichen Entwicklung.
Gute Mitarbeiter können ein schwaches System lange verdecken
In vielen Unternehmen gibt es einzelne Verkäufer, die außergewöhnlich gute Ergebnisse erzielen. Das ist super. Jeder Vertrieb braucht solche Leute und jeder Vertriebsmanager wünscht sie sich.
Sie kennen ihre Kunden. Sie wissen, welche internen Ansprechpartner sie benötigen. Sie können Probleme lösen und schwierige Situationen auffangen. Das ist ein enormer Wert.
Aaaaaaaber es entsteht eine gefährliche Abhängigkeit, wenn dieses Wissen ausschließlich bei einzelnen Personen vorhanden ist. Und dort liegt es meistens. Nur dort.
Was passiert aber , wenn der Mitarbeiter das Unternehmen verlässt?
Plötzlich fehlen Informationen über Kunden, Entscheidungswege, offene Themen und die tatsächliche Entwicklung wichtiger Opportunities. Das Unternehmen verliert nicht nur einen Verkäufer. Es verliert einen Teil seines Vertriebswissens. Deshalb sollte gute Vertriebsarbeit nicht ausschließlich auf individuellen Fähigkeiten beruhen. Sie braucht Strukturen, die Wissen verfügbar machen, Zusammenarbeit ermöglichen und Ergebnisse nachvollziehbar machen.
Das bedeutet nicht, jeden Schritt zu standardisieren oder Verkäufer in starre Prozesse zu pressen. Es bedeutet aber sehr wohl, individuelle Stärke mit einer funktionierenden Organisation zu verbinden.
Was gute Vertriebsführung wirklich ausmacht
Ein guter Vertriebsmanager muss verstehen, wie Ergebnisse entstehen und welche Faktoren sie beeinflussen. Er muss erkennen, wann ein Mitarbeiter Unterstützung braucht, wann ein Prozess nicht funktioniert und wann ein Problem außerhalb des eigenen Verantwortungsbereichs liegt.
Vor allem muss er aber zwischen einem sichtbaren Problem und seiner tatsächlichen Ursache unterscheiden können.
Daraus ergibt sich eine einfache, aber anspruchsvolle Führungslogik:
- Erst verstehen, was tatsächlich passiert.
- Dann entscheiden, wo und warum eingegriffen werden muss.
- Anschließend gezielt steuern und die Wirkung überprüfen.
Das klingt sehr selbstverständlich. Ist es auch. Aber in der Praxis wird es erstaunlich häufig umgekehrt oder ganz anders, manchmal auch gar nicht gemacht.
Es wird oft gehandelt, bevor die Situation ausreichend verstanden wurde. Das kostet Zeit, Geld und nicht selten die Motivation der Mitarbeiter.
FAZIT: Nicht mehr arbeiten. Besser verstehen, was wirkt.
Ein Vertrieb kann also sehr aktiv sein und trotzdem wirtschaftlich weit unter seinen Möglichkeiten bleiben.
Das liegt nicht zwangsläufig an mangelndem Einsatz oder fehlender Kompetenz. Häufig entstehen die Probleme durch fehlende Zusammenhänge, unzureichende Informationen oder nicht funktionierende Übergänge zwischen verschiedenen Unternehmensbereichen.
Wer Vertrieb nachhaltig verbessern möchte, sollte deshalb nicht nur fragen, was seine Mitarbeiter tun.
Er sollte verstehen, was aus ihrer Arbeit entsteht, welche Bedingungen dafür entscheidend sind und wo das Unternehmen selbst bessere Voraussetzungen schaffen muss.
Denn gute Vertriebsleistung ist nicht allein das Ergebnis guter Verkäufer.
Sie ist auch das Ergebnis einer Organisation, die ihre Kunden versteht, Informationen sinnvoll nutzt und ihre Zusammenarbeit konsequent auf wirtschaftliche Wirkung ausrichtet.
Die Frage lautet also bitte nicht: Wie bekommen wir unseren Vertrieb noch aktiver?
Sondern: Wie schaffen wir die Voraussetzungen dafür, dass gute Vertriebsarbeit auch zuverlässig gute Ergebnisse hervorbringt und profitabel ist?
Weiterführender Impuls
Wenn du dich intensiver mit der Frage beschäftigen möchtest, wie Unternehmen ihre Umsatzentstehung verstehen, ihre Vertriebsstrukturen verbessern und Revenue gezielter steuern können, findest du hier weitere Informationen:
Sales & Leadership – Revenue Architecture, Revenue Operations und Revenue Leadership
