Jenseits von Harvard und Geiselnahme – realdeals for realsales

Kein Vertriebsprofi kommt ohne Verhandlungsskills aus. Deshalb starten wir auf RealSales mit einer Serie zum Thema. Im ersten Artikel legen wir das Fundament.

„Geht da noch was am Preis?“
„Ja, wir können die Nullen ausmalen.“

Wer das liest und es für einen echten Tipp hält, der lebt noch in der Vergangenheit. Zeit, das Thema Verhandeln in die Gegenwart zu bringen.

Es gibt viel einfache und bewährte Verhandlungstricks. Wer gut verhandeln will, der muss wissen, wie ein Anker funktioniert, was die „Good-Cop-Bad-Cop“-Strategie ist und was man unter Einigungsreue versteht. Doch um im Vertrieb wirklich bessere Deals abzuschließen, braucht es mehr.

In diesem Artikel erfährst Du, wie Top-Vertriebler heute Traummargen realisieren und welche Werkzeuge Du dafür verwendest. Doch weil kein Haus dauerhaft auf wackligem Fundament steht, wollen wir zunächst etwas Grundsätzliches klären: Win-Win oder doch lieber harter Hund?

Harvard vs. Geiselnahme – Der Blödsinn mit den Schulen

Um sich als Verhandlungsexperte im Markt zu positionieren, gibt es heute zwei beliebte Strategien:

Die Einen kaufen den Souvenirladen der Harvard-Universität leer und drapieren sich zukünftig bei jeder Gelegenheit so, als seien sie gerade vom Campus der berühmten Universität marschiert. Ihre Bibel ist das im Deutschen 1981 unter dem Titel „Das Harvard-Konzept“ erschienene Buch von William Ury und Roger Fisher. Häufig fehlt Ihnen die praktische Erfahrung in Corporate-Verhandlungen und sie sind von der Uni direkt ins Trainings-Business gestartet.

Die Anderen inszenieren sich als in der Wirklichkeit gestählte Praktiker. Sie halten das Harvard-Konzept für einen akademischen Fiebertraum ohne Realitätsbezug. Sie selbst setzen lieber auf praktische Erfahrung und orientieren sich gerne an den Konzepten der Geisel- und Krisenverhandler. Dabei bedienen sie sich gerne psychologischer Effekte und Tricks.

Um es kurz zu machen: Keines der beiden Extreme führt alleine zu guten Deals.

Im Buch „Das Harvard-Konzept“ findet sich dennoch vieles, das für den Vertrieb nützlich ist. Der Kern des Buches ist die Fokussierung auf Interessen, nicht auf Positionen. Jedem guten Vertriebler leuchtet sofort ein, warum es wichtig ist, die Interessen der Gegenseite zu verstehen, statt minutenlang Features aufzuzählen.

Doch das ist nicht die einzige Erkenntnis, die Harvard zu bieten hat. Bis heute wurden über 200 Bücher von Autoren veröffentlicht, die direkt in Harvard geforscht haben oder sich dem Programme on Negotiation zuordnen lassen.

Wenn man sich genau anschaut, welche Werkzeuge die Geisel- und Krisenverhandler empfehlen, stellt man zudem überrascht fest, dass die Empfehlungen auf der Verhaltensebene sich kaum von den eher akademischen Ansätzen unterscheiden. „Sei hart in der Sache und weich zur Person“ ist eines der Prinzipien, auf das sich meist beide Schulen schnell einigen können. Doch der Streit beginnt meist dann, wenn von ominösen Win-Win-Ergebnissen die Rede ist.

Missverständnisse zu Win-Win

Was wäre eine bessere Lösung des Orangen-Streits?

Die eine Schwester fragt die andere: „Wozu möchtest Du denn die Orange?“ Die Antwort ist absehbar: „Was für eine unnötige Frage, ich möchte die Orange essen!“. Darauf erwidert die Andere: „Das trifft sich aber gut, ich möchte einen Kuchen backen und brauche dafür noch etwas Orangenschale.“ Die eine Schwester erhält also das Fruchtfleisch und die andere die Schale. Plötzlich haben beide zu 100 % ihre Interessen befriedigt. Möglich wird diese Lösung nur, wenn sich die Schwestern nicht auf die Positionen („Ich will die Orange!“), sondern auf die dahinter liegenden Interessen („Wozu möchtest Du die Orange?“) konzentrieren. Das Großartige an der kleinen Geschichte von den Schwestern ist die Einfachheit, mit der sich alle Konflikte in Wohlgefallen auflösen. Zugleich ist das ihre größte Schwäche.

Denn von Business-Praktikern wird zurecht darauf hingewiesen, dass im Geschäftsleben am liebsten beide die Orange essen würden. Daher ließen sich – so ihre Folgerung – im echten Leben keine Win-Win-Deals realisieren. Ist das so?

Hast Du zum Beispiel schon mal einen Deal abgeschlossen, bei dem der Preis reduziert wurde, Du dafür aber etwas anderes erhalten oder eine andere Anpassung zu Deinen Gunsten vorgenommen hast?

Falls nicht, hast Du bislang etwas falsch gemacht. Ich gehe aber davon aus, dass Du im beruflichen Kontext für Deine Leistung Geld verlangst. Gratulation – dann hast Du einen Win-Win-Deal erzielt. Denn unter Win-Win verstehe ich nicht, dass ein Kompromiss vereinbart wurde oder sich beide Seiten wie Sieger fühlen. Win-Win bedeutet Wertschöpfung. „Ist es den Parteien gelungen, so viel Wertschöpfung wie möglich durch den Deal zu realisieren?“ lautet die richtige Frage nach der Wertschöpfung.

Wenn gar keine Wertschöpfung möglich wäre, dürfte der Deal überhaupt nicht stattfinden. Von jeder Transaktion im Kapitalismus erhoffen sich die Vertragspartner eine Wertschöpfung und werden in dieser Hoffnung auch seltener enttäuscht als in anderen Wirtschaftsformen. Daher sollte es Dich nicht allzu sehr verwundern, wenn durch das Verhandeln – also die eigentliche Ausgestaltung des Deals – nicht nur Wert verteilt wird, sondern auch zusätzliche Potentiale der Wertschöpfung identifiziert werden. Doch was heißt das konkret?

Nehmen wir an, Du bist im Vertrieb einer erklärungsbedürftigen Dienstleistung oder Investitionsgütern tätig. Der Sales-Cycle erstreckt sich über mehrere Monate. Für Dein Unternehmen sieht es ganz gut aus und die finalen Entscheidungsrunden mit dem Einkauf stehen an. Es gibt eine Reihe von Verhandlungsgegenständen, die es zu besprechen gilt, z.B.:
– Preis
– Garantie
– Lieferbedingungen
– Deadlines
– Zahlungsziele etc.

Zur Vereinfachung nehmen wir an, es gäbe für jeden der Verhandlungsgegenstände eine Maximalausprägung zu Gunsten der Verhandlungsparteien. Für Dich wäre also z.B. der angebotene Preis das bestmögliche Ergebnis und die Untergrenze läge bei einem um 15,5% reduzierten Preis. Die Garantie sollte möglichst kurz sein, sofern sie nicht zusätzlich in Rechnung gestellt wird. Du willst ein kurzes Zahlungsziel, der Kunde ein langes. Um das Beispiel nicht zu überfrachten, wollen wir uns auf diese Verhandlungsgegenstände beschränken.

Der Einkäufer versucht es klassisch: er möchte mit Ihnen Thema für Thema durchgehen und für jedes Thema das Maximum herausholen. Da Du geschult bist, erkennst Du diese Salamitaktik und weißt, wie man sie verhindert. Am Ende einigst Du Dich mit der Gegenseite auf einen Deal, zu dem beide „Ja“ sagen können.

Doch was hat das mit zusätzlicher Wertschöpfung zu tun? Ist Win-Win überhaupt möglich, wo doch beide immer des genaue Gegenteil wollen. Hier kann es doch kein Win-Win geben!

Und genau diese Ansicht ist falsch.

Denn die unterschiedlichen Interessen bzw. Priorisierungen der Parteien sind die Voraussetzung für Wertschöpfung. Nehmen wir als Beispiel das Zahlungsziel und gehen wir davon aus, dass Du einen kleineren Dienstleister vertrittst und auf der anderen Seite ein Großkonzern steht. Dem Konzern wäre ein langes Zahlungsziel lieber und Dir ein kurzes. Der Auftrag ist groß und bei einem sehr langen Zahlungsziel könnte es passieren, dass sogar bei der Bank eine Verlängerung einer Kreditlinie angefragt werden muss, falls der Konzern sich mit 120 Tagen Zahlungsziel durchsetzt. Gleichzeitig kannst du Dir vorstellen, der Gegenseite beim Preis ein Stück entgegenzukommen.

Wenn Du dich nun mit der Gegenseite auf ein kürzeres Zahlungsziel einigst und dafür ein Stück beim Preis entgegenkommst, hast Du Wertschöpfung betrieben. Damit ist nicht gemeint, dass sich beide besser fühlen, sondern dass tatsächlich zusätzlicher Wert durch Verhandeln geschaffen wurde. Zumindest dann, wenn man dieses Ergebnis mit einem Ergebnis vergleicht, bei dem Du auf den angebotenen Preis und die Gegenseite auf einem Zahlungsziel von 120 Tagen besteht. Doch auch in diesem Fall gäbe es einen Gewinner: Die Bank Deines Unternehmens, der die Zinsen für den Kredit gezahlt werden.

Potentiale für Trade-Offs dieser Art bestehen immer dann, wenn die Verhandlungspartner einzelne Themen unterschiedlich priorisieren. Daher ist es eines der größten Missverständnisse zu Win-Win, dass solche Ergebnisse nur möglich seien, wenn die Parteien sich besonders ähnlich sind und keine Unterschiede in den Interessen bestünden. Das Gegenteil ist der Fall!

Navigieren im Dilemma des Verhandlers

Dennoch gilt: Selbst wenn der Kuchen vergrößert werden kann, wollen beide Parteien ein möglichst großes Stück davon bekommen. Neben der Wertschöpfung gibt es auch die Wertverteilung. Für beide Dynamiken sind jedoch unterschiedliche Verhaltensweisen notwendig. Wer Wert schöpfen will, muss Informationen teilen, den Fokus auf die Gegenseite legen, flexibel sein und nach kreativen Lösungen suchen.

Für die Wertverteilung kann es hingegen notwendig sein, Informationen zu schützen, die eigenen Interessen durchzusetzen und als „provozierbar“ zu gelten. Von Provozierbarkeit spricht man in der Spieltheorie, wenn jemand auch bereits ist, unkooperatives Verhalten zu sanktionieren. Weil die Verhaltensweisen für Wertschöpfung und Wertverteilung in einem Spannungsverhältnis zueinander stehen, spricht man auch vom Dilemma des Verhandlers (Lax/Sebenius (1986), The Manager as Negotiator). Wer nur auf Wertschöpfung setzt, der wird von einem harten Wertverteiler auf der anderen Seite ausgenommen und wer nur an die Wertverteilung denkt, bekommt das größte Stück, allerdings immer nur von einem sehr kleinen Kuchen.

Für den Vertrieb ist das Navigieren im Dilemma des Verhandlers so herausfordernd, weil es das oberste Ziel ist, einen Deal zu closen. Genau das weiß die Gegenseite. Je mehr der Vertrieb den Abschluss braucht, desto verletzlicher wird er für Aktionen auf dem Spielfeld der Wertverteilung.

Aus Sicht des professionellen Verhandelns ist es daher besonders wichtig, Deals nicht um jeden Preis zu gewinnen. Doch auch für den Einkauf kann eine ausschließliche Fokussierung auf die Wertverteilung eine Gefahr sein. Wenn enge Beziehungen mit einem Lieferanten bestehen, der sich nicht ohne weiteres ersetzen lässt, ist es auch für den Einkauf sinnvoll, nach Wertschöpfungspotentialen zu suchen.

Wie genau Du als Vertriebler im Dilemma des Verhandlers agierst und welche Techniken es dazu braucht, erfährst Du in den nächsten Artikeln dieser Serie. Wenn Du bereits heute deinen Weg zum Profi-Verhandler beginnen möchtest, ist unser Videokurs ein idealer Startpunkt: Die Verhandlung deines Lebens